Digital ledelse: virtuelle møter

I denne artikkelen deler jeg egne erfaringer med virtuelle møter, sammen med noen referanser til relevant litteratur og forhåpentligvis noen nyttige praktiske tips om hva som kan være lurt å tenke på når du skal organisere og lede virtuelle møter.

Min erfaring med virtuelle møter kommer fra kurs og seminarer for ledere, gjennomført siden 2010. I skrivende stund har jeg beregnet å ha gjennomført 1768 timer i virtuelle møter, fordelt slik:

  • Møter med de samme deltakerne over tid (93,4 %)
  • Møter med forskjellige deltakere fra gang til gang (6,6 %)

Jeg har hatt rollen som møteleder i 92 % av disse møtene.

Hva er virtuelle møter?

Et virtuelt møte er “tre eller flere personer som møtes fra forskjellige lokasjoner, hvor deres kommunikasjon er formidlet ved hjelp av teknologi” (Young, 2009 i Smith, 2014:21. Min oversettelse). Med andre ord, når vi møtes fra forskjellige steder over internett.

Det jeg tror kan være vanskelig å forstå i denne definisjonen er hvordan det er mulig å møtes når ikke møtedeltakerne er på samme sted. Er ikke et møte nettopp å være tilstede samtidig? Virtuelle møter utfordrer nemlig vår forståelse av betydningen av «å møtes». Og dette er den første barrieren både du og dine medarbeidere må overvinne. Som slagordet til en videokonferanseleverandør sier: «arbeid er en aktivitet, ikke et sted» (VijuCloud).

Her presenterer jeg to former for virtuelle møter som er vanlige i dag: virtuelle møter over videokonferanse og asynkrone samarbeidsmøter.

Virtuelle møter over videokonferanse

Denne typen virtuelle møter skjer i sanntid (synkront) med lyd og bilde fra de ulike møtedeltakerne. Det finnes mange forskjellige videokonferansesystemer som tilbyr forskjellig funksjonalitet utover lyd/bilde. Eksempler er Adobe Connect, Skype for business, OmniJoin, Google hangouts, m.m. På følgende bilde kan du se et eksempel fra OmniJoin (tidligere Meetcon) med både chattefunksjon og digital tavle.

Asynkrone samarbeidsmøter

Er det mulig å møtes uten å møtes i det hele tatt? Svaret er ja! Men denne typen møter utfordrer ytterligere den tradisjonelle oppfattelsen av hva et møte er. Denne typen møter går ut på å skrive et dokument, sette opp et regnestykke eller lage en presentasjon sammen med flere personer, men på forskjellige tidspunkt (asynkront). Asynkrone samarbeidsmøter er oppgaveorienterte, og går ut på å løse en oppgave i samarbeid med andre over internett (evt. intranett), men uten at den enkeltes bidrag gis samtidig. Eksempler på oppgaver kan være at en HR-medarbeider skal vurdere sammen med en økonomimedarbeider hva rekruttering av en ny medarbeider vil bety for bedriften. Et annet eksempel kan være et styre som skal vurdere en sak i et styremøte på bakgrunn av utsendte saksdokumenter.

Verktøy som brukes til denne typen møter kalles nettbaserte samarbeidsverktøy. Eksempler på disse er Microsoft Word online, Google dokumenter, Microsoft Teams, BaseCamp, Atlassian Confluence, o.l.

To viktige aspekter ved virtuelle møter

Selv om teknologien har kommet langt, er det fortsatt to aspekter ved virtuelle møter en bør ha et bevisst forhold til. Bevissthet rundt disse gir både møteleder og møtedeltakerne viktige forutsetninger for vellykkede møter.

Smith (2014) peker på følgende to aspekter som forskningen identifiserer som sentrale dimensjoner i virtuelle møter:

  • Medienes rikdom («media richness»)
  • Medienes naturlighet («media naturalness»)

Medienes rikdom

Denne dimensjonen handler om hvordan mediet klarer å:

  • Bære ikke-verbale signaler
  • Muliggjør rask tilbakemelding
  • Formidle personligheten til den som kommuniserer
  • Støtte et naturlig språk

(Smith, 2014 s. 22)

Disse egenskapene måles i en kontinuerlig skala, hvor vi kan plassere de to typer virtuelle møter forklart litt lenger opp:

Jeg har markert plasseringen av «virtuelle møter over videokonferanse» som punkt A på denne skalaen. Og «asynkrone samarbeidsmøter» som punkt B.

Medienes naturlighet

Den andre dimensjonen ved virtuelle møter handler om i hvilken grad mediet ivaretar følgende fem egenskaper ved naturlig kommunikasjon:

  • Samlokalisering
  • Samtidighet
  • Ansiktsuttrykk
  • Kroppsspråk
  • Tale

(Smith, 2014 s. 22)

Disse egenskapene kan også måles i en kontinuerlig skala etter hvor langt ulike medier er fra en naturlig kommunikasjon:

I denne figuren har jeg også plassert «virtuelle møter over videokonferanse» (punkt A) og «asynkrone samarbeidsmøter» (punkt B). Videokonferanse er en litt mindre naturlig og rik kommunikasjon enn ansikt-til-ansikt-kommunikasjon. Mens asynkrone samarbeidsmøter er enda mindre naturlig og rik.

En spennende og interessant tanke i denne skalaen er at den foreslår at ny teknologi som VR («virtual reality») vil kunne gi en rikere kommunikasjon enn møter ansikt til ansikt, selv om den blir mindre naturlig.

Forstå dynamikken i virtuelle møter

Tidligere har mange vært opptatt av utfordringer med virtuelle arbeidsformer (De Paoli, 2013), og brukt dem som forklaringen på hvorfor en ikke skal gjennomføre virtuelle møter. Jeg velger en annen tilnærming, og bruker disse funnene som et hjelpemiddel til å forstå dynamikken i virtuelle møter. Jeg tror at denne møteformen vil bli brukt minst like mye som i dag også fremover. Årsaken er at flere og flere vil foretrekke virtuelle møteformer i arbeidslivet etter hvert som generasjon z (først etter 1995) inkorporerer seg i arbeidslivet, og etter hvert som teknologien utvikler flere, enklere og billigere verktøy for å gjennomføre virtuelle møter. Ledere må derfor heller lære seg å forstå dynamikken i slike møter, og forsøke å lede møtene på en god måte.

I mine egne erfaringene har jeg opplevd fallgruver, og prøvd ulike måter å løse dem på. Etter hvert har jeg gjort meg opp en mening om hvordan dynamikken i virtuelle møter fungerer, og forstått etter hvert at den er annerledes enn i fysiske møter. Virtuelle møter må derfor håndteres annerledes.

Jeg finner også støtte for mine erfaringer i forskning og litteratur. Det er for eksempel gjort funn som tyder på at «virtuell ledelse gjør det vanskeligere: å oppnå tillit, å oppnå engasjement om oppgaven, å være kreativ og åpen, å kommunisere fordi du går glipp av kroppsspråk, å håndtere konflikt fordi folk tenderer å skjule uenigheter, å håndtere kulturforskjeller fordi det lettere oppstår stereotyper, å oppnå fokuserte møter på grunn av multitasking» (De Paoli, 2015)

Mye av dette kan vi kalle emosjonell/relasjonell distanse (De Paoli, 2013). Og sagt på en mindre vitenskapelig måte handler dette om at møtedeltakerne sitter jo foran en skjerm, og er i en annerledes sosial setting enn når en sitter fysisk sammen med andre mennesker. Jeg erfarer hver gang jeg møter nye deltakere i virtuelle møter at:

  • Noen har vanskeligheter av teknisk karakter (oppkobling, innlogging, innstillinger mikrofon/kamera, og lignende). Men det er færre og færre for hvert år! Og at dette skaper usikkerhet og kan oppleves som stress.
  • Møtedeltakerne har det samme behovet for å bryte isen i starten av virtuelle møter, som i fysiske møter. Men de opplever det ekstra vanskelig å ta initiativet selv.
  • Det tar lenger tid å skape tillit mellom deltakerne.
  • Etter en stund med virtuelle møter, opplever jeg at det skapes gruppetilhørighet og det føles som om du har sittet fysisk sammen med møtedeltakerne.
  • Etter en stund, deltar møtedeltakerne aktivt i møtet. Jeg har ikke opplevd mindre aktivitetsnivå enn i fysiske møter.

En modell som har inspirert meg og gitt meg bedre forståelse for den situasjonen en opplever i virtuelle møter er COI-rammeverket (Community of Inquiry). Dette er en modell som bygger på et sosialkonstrultivistisk syn på læring, og har blitt anvendt i forskning om e-læring. Rammeverket «består av tre elementer: sosial, lærer- og kognitiv tilstedeværelse, så vel som kategorier og indikatorer som definerer hver av disse tilstedeværelsesområder» (Garrison, 2007 s. 61. Min oversettelse). Modellen benyttes i konteksten av en læringssituasjon i et akademisk miljø. Men prinsippene har overføringsverdi til virtuelle møter i arbeidslivet (i alle fall i kunnskapsintensive yrker). «Teaching presence» erstattes da av «ledertilstedeværelse».

Sosial tilstedeværelse defineres i dette rammeverket som «evnen til å prosjektere seg selv og etablere personlige og målrettede relasjoner…», der de tre hovedelementene er «effektiv kommunikasjon, åpen kommunikasjon og gruppesamhold» (Garrison, 2007 s.63. Min oversettelse). Kognitiv tilstedeværelse defineres som «leting etter, konstruksjon av, oppløsning av og bekreftelse på forståelse gjennom samarbeid og refleksjon… hvor deltakerne beveger seg bevisst fra forståelse av saken/problemet gjennom leting, integrasjon og anvendelse» (Garrison, 2007 s. 65. Min oversettelse). Lærertilstedeværelse består av tre kategorier: design og organisering av økten, fasilitering/tilrettelegging av diskurs og direkte instruksjon. Antall forskningsfunn som vitner om viktigheten av lærertilstedeværelse vokser fort, og forskningsmiljøet er enig i at dette elementet er avgjørende for å lykkes med e-læring (Garrison, 2007).

Eksempler på indikatorer som kan måle i hvor stor grad de tre elementene i CoI-rammeverket gjør seg gjeldene i et virtuelt møte kan være følgende (høyre kolonne):

Viktig lærdom fra denne modellen er erkjennelsen av viktigheten av å ivareta den sosiale dimensjonen i virtuelle møter, og viktigheten av møtelederrollen. Modellen gir også et helhetlig rammeverk for sentrale aspekter ved dynamikken i virtuelle møter.

Praktiske tips for vellykkede virtuelle møter

I dette avsnittet gir jeg noen praktiske tips til organisering og ledelse av virtuelle møter som jeg har samlet fra egne erfaringer. Og som jeg mener løser en del av de utfordringene som er skissert hittil i denne artikkelen.

Møteplanlegging

Det er tre viktige elementer i planleggingen av virtuelle møter:

  • Definer hensikten med møtet
  • Definer forberedelser før møtet
  • Definer forventet resultat av møtet

Definer på forhånd hva som er hensikten med møtet. Er det kun formidling av informasjon fra din side, vurder om ikke dette kan sendes skriftlig eller i en ferdig innspilt video i stedet. Er hensikten med møtet samhandling derimot (f.eks. å gjøre felles vurderinger, utveksle informasjon eller skape noe sammen), da er virtuelle møter riktig. Hensikten bør formidles tydelig i møteinnkallingen, slik at møtedeltakerne har de rette forventningene til møtet.

Du bør også formidle dine forventninger til forberedelser tydelig. Hvilket utstyr kreves for deltakelsen? Hva skal den enkelte bidra med i møtet? Hvilken informasjon har den enkelte ansvar for? Bør deltakerne sette seg inn i spesielle dokumenter på forhånd?

I tillegg bør du definere tydelig hva som er det konkrete forventede resultatet av møtet. For eksempel, et ferdig første utkast til vurdering av saken, at alle har forstått de ulike avdelingenes bidrag i saken, at beslutningstakere har forstått beslutningsgrunnlaget gitt fra de ulike parter, etc.

Disse punktene omtales som «å gjøre før-møteplanen veldig eksplisitt» og betegnes som «beste praksis» (Mittleman et.al. 2000 s. 8).

Valg av teknologi og infrastruktur

Det er to viktige tekniske forutsetninger for i det hele tatt kunne gjennomføre virtuelle møter: kommunikasjonsverktøy og internettilgang.

Det første handler om hvilket videokonferansesystem eller samarbeidsplattform du skal velge. Hvilken funksjonalitet trenger du i den type møter du skal gjennomføre? Hvor lett er det for møtedeltakerne å bruke systemet? Har alle fått opplæring?

Internettilgang handler om at alle deltakere har internettilgang der de befinner seg, og hvor god og rask linjen er. Har de ansatte internettilgang i alle bedriftens lokasjoner/avdelinger, på toget eller hjemmefra? Linjekvaliteten kan deles i to: linjehastighet og -kapasitet (fiber gir for eksempel bedre tilgang enn ADSL). Men også rutere og nettverkskort som benyttes kan utgjøre flaskehalser i overføringen, hvis ikke de er tilpasset linjen. Husk at alle som skal delta i det virtuelle møtet må ha tilsvarende teknologi og infrastruktur.

I tillegg til dette er det viktig at du sørger for å ha best mulig mikrofon/høyttaler eller headsett. Og det handler ikke nødvendigvis om pris, men at de gir god lydkvalitet og tillater behagelig kroppsholdning eller er ergonomisk.

Møteledelse i virtuelle møter over videokonferanse

Møteledelse er viktig i fysiske møter. Men møteledelse er kritisk i virtuelle møter. Virtuelle møter krever tydelig ledelse (jfr. lærertilstedeværelse i CoI-modellen).

Introduksjon i møtet

Skap trygghet ved å ufarliggjøre videokonferansesituasjonen. Fortell for eksempel om dine første erfaringene med videokonferanse, og hvor kunstig det føltes. Fortell at det er normalt å føle litt avstand i starten, med at det er viktig at alle bidrar til å skape et trygt miljø i møtet.

Gi møtedeltakerne noen minutter til å teste eget utstyr (mikrofon/kamera e.l.). Jeg bruker å si at «det er bare å klikke i vei på alt mulig. Det er ingenting som kan knuses i videokonferansen»).

Be alle møtedeltakerne å slå av egen mikrofon, og slå på kun når de har ordet. Årsaken er at mange mikrofoner samtidig vil fange opp mye bakgrunnsstøy og forstyrre kommunikasjonen.

Skap aktiv deltakelse

Sørg for at alle kommer til orde (spør direkte de som er stille), og legg opp til en jevn fordeling av aktivitetene som skal gjennomføres i møtet.

Gi hyppig tilbakemelding og gjenta hvilket tema som diskuteres når

Forsøk å gi tilbakemelding på de kommentarene eller bidragene som gis i møtet. Selv om det bare er en bekreftende «takk for bidraget», har dette en viktig funksjon og gjør kommunikasjonen bedre.

I tillegg bør du stoppe opp en gang i blant og minne møtedeltakerne om hvilket tema som behandles i det aktuelle øyeblikket. Det kan være så enkelt som å si «nå snakker vi om …».

Disse to enkle grep omtales som henholdsvis «explicit facilitated feedback» og «frequent prosess checks». Og betegnes som «beste praksis» (Mittleman et.al. 2000 s. 9).

Skap mer naturlig kommunikasjon ved hjelp av layout i videokonferanser

Jeg bruker å overstyre layouten til deltakerne i videokonferansen. Dette betyr at jeg velger hvordan oppsettet i videokonferansen ser ut. Noen systemer har dette som en valgfri funksjon (f.eks. OmniJoin), andre har det som standard funksjonalitet (f.eks. Adobe Connect), mens andre har ikke denne muligheten, fordi layouten bestemmes av hvilke funksjoner som brukes, og er lik for alle deltakere (f.eks. Skype).

Jeg deler mellom to typer layout. De som fokuserer på møtedeltakerne og gir bedre øyekontakt. Og layout som fokuserer på delt innhold (tavle, delt dokument e.l.), som gir mindre øyekontakt. Det første bør brukes når møtedeltakerne snakker seg gjennom sakene. Da vises større bilder av deltakerne og det er mulig å fange opp ansiktsuttrykk og noe kroppsspråk. NB! Dette forutsetter at alle logger seg på videokonferansen en og en fra egen datamaskina med eget headsett. Dette er noe jeg stiller krav om, med mindre det er spesielle grunner til å sitte gruppevis.

Skap en arena for sosial småprat

Det kan være så enkelt som å opprette et rom i det samhandlingsverktøy som benyttes som heter «pauserom», og inviter til uformell prat mellom møter eller i pauser.


REFERANSER: 

%d bloggere liker dette: